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一肖一尾中特平网址:當你還在嘲笑它的時候,萬科已經拿到了“下一個時代的入場券”

洪杏出墻 2019-11-26 10:17:07

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文章導讀:好的企業,是能夠提前布局未來的企業。更好的企業,是能夠提前布局并能夠堅定轉型的企業。失敗的例子有很多,遠者柯達,近者諾基亞。成功的例子也有,比如騰訊當年做微信。萬科會是下一個。遲了好幾天,談一下我對萬科2017業績交流會的體會。關于萬科我寫過很多文章了,重點非是股權之爭,而是想跟進它的戰略轉型,看看到底能走到哪一步。比如長期縈繞著我的幾個問題:萬科有沒有錯判時代?轉型是不是太早?能不能“穿越周期”?


來源 | 朱羅紀,轉載請注明出處

也是直到這次,我才覺得它的轉型可以說是看到了未來。也許,不需要再用幾年回頭看,今天就可以大膽說:萬科已經提前布局了下一個時代,又領先了。


這篇文章我會結合著萬科轉型之前的行業判斷、轉型內容,以及到目前為止轉型的成效,做一個綜合描述。如果嫌長,直接看結論就好。


1、萬科戰略升級,從“城市配套服務商”,升級為“城鄉建設和生活服務商”。這是萬科未來十年的企業戰略的真正定型,將和1994年那一次一樣,指引萬科未來十年甚至更久的發展方向。


2、在戰略轉型的問題上,萬科已經領先了行業一個大身位,已經拿到了“下一個時代的入場券”。當有人還在嘲笑萬科錯過了一個時代的時候,它已經駛向了另一條高速公路。



“舊思維”VS“新思維”


在業績交流會上,郁亮有兩段話非常重要,其中一段關于大周期的判斷,引發輿論刷屏,簡要三點:中國住房全面短缺的時代結束了,中國房價單邊快速上漲的時代結束了,圍繞著不動產周邊的服務業規?;岢講歡舊?。


這是我們搞清楚萬科戰略的原點。


現場有兩個股東提問都談及對萬科未來規模的期待,郁亮回答說:(量價、規模)這些都是“舊思維”,“我們心中只有美好生活”。


什么叫“舊思維”?什么叫“新思維”?講不清楚這個,就會難讀懂萬科這個龍頭的選擇。


“舊思維”對應“舊時代”,“新思維”對應“新時代”。


所謂“舊時代”,就是“住房全面短缺的時代”。這個時代,城市化快速而猛烈,居民之于住房的需求是數量型滿足,行業高增長依賴于住房的稀缺性,依賴于土地的增值。買地——蓋樓——賣房子,是最有效的商業模式。這個時代,規模為王,巨土儲、高負債、猛擴張、快周轉,誰規模大,誰進入的城市多,誰能獲得大的市場。


所謂“新時代”,就是“住房全面短缺逐漸消失”的時代。這個時代,城市化進入第二階段,居民對于住房的數量型需求初步得到滿足,但是圍繞著不動產開始追求更好的服務質量。行業的增長開始轉向依賴于圍繞著不動產的周邊經營,而不再是依賴于土地與房地產價格的升值賺錢。這個時代,將是服務為王。誰服務的客戶多,誰的服務內容多,誰的服務好,誰能獲得大的市場。


我們現在所處的階段,是行業大變革的轉換期,時代交替,產生思維撞擊。不認同這個行業大變革者,依然會拿著舊思維來評判一家企業的轉型,反之亦然。這是萬科的轉型和外界質疑之間的矛盾產生的因由。


萬科是在2014年之前(早在2012年),做出了行業高增長時代行將結束的判斷,并據此進行戰略轉型。所以,郁亮在這次業績會上的講述,更多是對過往多年已多次宣講的一次重新提煉。

萬科未來十年戰略最終定型


講明白新舊時代、新舊思維的對比,才能繼續解釋萬科的戰略轉型。


郁亮上述演講重點,并不新穎。但回顧歷史,我們可以嗅出很多信號。


統觀萬科歷史,凡歷三變。1994年之前的多元化戰略,1994-2012年的單一化住宅開發戰略。和隨后至今的新戰略——“城市配套服務商”以及現今的升級版“城鄉建設和生活服務商”。


基于大量事實觀察,萬科調整單一化住宅開發戰略,走向如今的新戰略,是一個堅定而謹慎的探索過程,并沒有說一開始就一眼看到底。很多人應該還記得,早年有關王石和郁亮關于萬科做不做商業地產的分歧的盛傳,即是一證。


2014年,萬科開始正式在年報中提出新戰略,展開全面變革。


新的戰略定位轉型為“城市配套服務商”,期間的一系列動作,可以說是眼花繚亂。我不想把萬科所有的變化以大事記的形式展開,但這的確是萬科歷史上最劇烈的變革(不僅僅是業務變革,而是全方位變革)。我將之歸納為兩塊內容的變革:一是內部組織變革,重點是推行事業合伙人制度,引入互聯網思維,推行賽馬機制,激發員工奮斗者文化。二是外部業務變革,鎖定住宅核心業務之外,火力全開“不動產周邊”——商業地產、物流地產、長租公寓、教育醫療、冰雪度假等等。


這兩塊領域的變革,構成了萬科戰略轉型的核心邏輯。


但也毫無疑問,這個戰略從一開始就是備受爭議的。2014年之后,引發了行業一波又一波的論戰。在2016年,萬科交出了盤踞行業10余年頭把交椅的寶座。


直到去年,老孫還以“這是鉆石時代”繼續猛懟。加之,伴隨著2015-2016股權之爭的漫天硝煙,外界的質疑一度幾乎演化成為對萬科整體性的否定。


但我們也同樣見識到這個管理團隊的“固執”,面對質疑,萬科管理層在每一年的交流會上,都在不斷地重申同一個意思:行業的高增長時代行將結束,萬科會堅定的推進轉型,“誰再說我是開發商我跟誰急”。


我要說的重點是,今日反觀之,“城市配套服務商”的戰略并不是定型戰略,而是一個逐步變化的探索過程,因為它沒有辦法完全落地郁亮所言的“新思維”。而直到這次業績會上,最新的戰略描述“城鄉建設和生活服務商”浮出,我始認為:萬科歷史上第二次最大的戰略轉型真正定型了,這個新定位,將如1994年那次一樣,指引萬科未來10年甚至更長的方向。


它傳遞出這樣的信號:


1、萬科認為先前推進“城市配套服務商”戰略方向,是對的。對的才有繼續升級的必要,這說明萬科推行了4年的變革,取得了很大成效(下面詳解)。不然升什么級,直接承認判錯時代,回轉頭繼續沿著老路做規模就得了。


2、原來的戰略內涵,無法涵蓋萬科現在已有和未來將有的業務生態?!俺鞘信涮追瘛?,更多側重于硬件建設,而“城鄉建設和生活服務”,領域有變,有城有鄉,業態也有變,有硬有軟。


3、個人推演,新戰略,更說明萬科極有可能還有沒披露的業態“后手”。沒有后手,講什么“鄉”,講什么“生活”?


“數一數二”的新業務浮現


來談最后,也是最重要的話題:萬科是錯判了時代,還是又一次走在了時代之先?


這要看萬科推進了4年甚至更久的新業務們,到底有沒有戲。


2014年10月,張家界,萬科年度媒體交流會。郁亮說:“中國現在所有的發展商,包括萬科在內,都沒拿到下個時代的入場券”。


但從業績會披露的信息,結合我過往對萬科的跟進,我認為可以做出判斷:萬科已經領先了同行一個身位,拿到了下一個時代的入場券。


原因在兩點:


1、萬科的新業務們已經顯示出了可見的增長前景,中期可望與傳統住宅業務搭建“雙輪驅動”。


2、萬科已經搭建了面向未來的新組織架構?;謔亂島匣鍶送飩縑致垡馴冉銑浞?,這里只談外界關注較少的第一點。


雖然,從整體上看,萬科的新業務營收現在占比很低,大概是27億左右,只占整體營收的1%。但恰恰是這些業務,未來的增長潛力無比之大。并且,其中有至少3塊業務,經過了幾年探索,已經顯示出未來的大格局。


1、長租公寓,定位:全球第一。萬科2012年開始在廈門搞長租公寓,2017年底長租公寓總量10萬間,開業3萬間,今年預計再拿房10萬間,新開業到5萬間。目前全球最大的長租公寓運營商在德國,33萬間。郁亮明確要用3年時間(到2020年)超過它,成為全球第一的長租公寓運營商。


關于長租公寓,外界最大的懷疑是盈利前景,這個的確現在還沒到最佳時點,但遠期一定是方向。比如美國最大的長租公寓運營商之一公平住屋(EQR),年營收可以到24億美金,但只7萬多間公寓。這個行業現在依然處在卡位階段,但包括reits在內的政策配套都正在路上,可預期的利好會不斷疊加。另外,長租公寓的需求端極為旺盛,萬科泊寓的出租率都在95%以上,賺錢是遲早的事情。


下面這張圖是美國EQR的最新市值,230億美金。



2、物流地產,定位:全球數一數二。萬科2017年打了一個漂亮仗,參與收購普洛斯,持股21.4%為大股東。截至2017年底,萬科自身擁有物流面積384萬平米,穩定出租率達到96%。加上普洛斯全球5500萬平米的物流園,萬科用了短短3年時間,實現了物流地產從0到1的飛躍,躍居全球第二。未來直接和美國安博PK,而后者現在的市值超過2000億人民幣。


以下是合并后的安博普洛斯最新市值,329億美金。



3、商業地產,定位:中國數一數二。萬科印力今年1月收購凱德20個購物中心目,令商業持有及管理面積超過1000萬平米,全國第二,僅次于萬達商業。印力商業目前收入自然是遠不及萬達、華潤,但是,從之前印力總裁丁力業受訪的公開消息看,萬科印力未來是要沖刺百億營收的(目前中國商業運營商營收過百億的只有萬達、華潤置地、九龍倉等不多幾家)。但萬科對標的對象不是萬達,應該是新加坡凱德置地,未來走向全球的思路也是很明確的。



另外,還有比如像梅沙教育、冰雪度假,這兩塊業務在國內的細分領域也已經是第一了,但數據更少,就不展開了。


這是萬科過去幾年探索的成效,賽馬機制下,至少有三塊業務跑出了前途。雖然這些業務現在還都在初期,但是每一塊在中國的發展前景,都可以說是無比廣闊。


同時,萬科的這種轉型,是在傳統核心業務沒有掉隊的基礎上實現的。盡管萬科在推進轉型之后,備受質疑。但如果通盤來看,萬科轉型期間,傳統核心業務依然維持在行業“數一數二”的地位——2017年銷售額5300億,位列第二,并且未來依然可以實現持續增長。


如果和它當年同規模的房企龍頭相比,我們會看到,只有萬科沒有掉隊。當我們質疑萬科“錯判了時代”的時候,要看到這一點。假如說它沒有新業務的轉型探索,住宅業務掉隊,我們可以說它錯判了時代,過于保守——行業并非沒有這樣的龍頭掉隊,但萬科不是。


正所謂“失之東隅,收之桑榆”。郁亮一早說萬科不再在乎規模和排名,今日觀之,不是虛言。


總體看,萬科經過這些年的探索,可以說:成功從原來的高速公路,跑上了另一條高速公路。現在和未來的萬科,會在兩條高速路上跑,可能一條會慢一點,另一條卻會飛快。


如果說什么是新思維、新玩法,那么這些就是。上述這些業務,也會講規模,但更重要的是,回報率極其穩定,不會像傳統住宅業務那樣充滿了周期性波動。一著不慎,滿盤皆輸。只要是規模上去,營收上去,未來的萬科就是一家擁有極其充沛的現金流,與極其穩定的租金增長的公司。


當然,這些也顯然涵蓋不了萬科的未來,有可能再過5年,它又有了新內容——誰知道那個“鄉”字含有什么樣的內容?比如農業?


最后再總結一下,在中期,萬科的圖景應該是這樣的:

1、萬科傳統住宅業務鎖定可持續增長,不會掉隊,維持行業前三前四沒問題。


2、萬科已經成功駛向了另一條高速公路,已孵化出三個有望做到“全球全國數一數二”的新業務——物流地產、商業地產、長租公寓,轉型已具雛形。


3、新的戰略定位——“城鄉建設和生活服務商”,顯示萬科可能已備有“后手”。


這是萬科用3-5年時間干的事情,在同行還都沉浸在“鉆石時代”的思維慣性力,它戰略性的完成了賽道切換。不敢說它一定可以“穿越周期”,但是說它已經“拿到下一個時代的入場券”,直面參與即將到來的新競爭,是完全符合事實的。


世界上最可怕的事就是:別人一直在跑步,而你還在爭論會不會傷膝蓋。


本次研討會,產融學堂邀請到A老師(國際稅收人才庫專家,在北京稅務系統工作10+年,先后從事稅政、大企業、反避稅工作,是會計碩士,注冊稅務師,高級會計師。長期管理數十家國內外知名的年納稅超1億元的國企、跨國企業、民企的稅務事項)、B老師(某知名證券公司并購融資部總經理,擁有15年投資銀行經歷。直接策劃、組織了中國保利集團保利能源、海潤光伏、陽煤化工、天山紡織、長城影視、印紀傳媒等多家大型企業的并購重組項目)以及C律師(知名律師事務所無限合伙人,擅長企業境內外發行上市、再融資、并購重組、公司治理、公司商務等相關法律業務。為百余家上市公司及大型企業、集團提供過包括發行上市、再融資、并購重組、發行公司債、常年法律顧問、專項法律顧問在內的多項法律事務服務)三位老師為大家講解上市公司并購重組稅務籌劃方面知識,歡迎大家前來參加!另外,我們為報名的小伙伴準備了大禮包,報名即可獲得2018資本市場怎么玩兒線上預熱課程?。?!



并購重組的方案設計、融資實務及其稅務、法務要點解析專題培訓

課程講師


A老師

A老師,國際稅收人才庫專家,在北京稅務系統工作10+年,先后從事稅政、大企業、反避稅工作,是會計碩士,注冊稅務師,高級會計師。長期管理數十家國內外知名的年納稅超1億元的國企、跨國企業、民企的稅務事項。


擅長課題:1.重組并購稅務;2. 跨境國際稅務;3.金融資管稅務;4.關聯交易稅務;5.VIE結構拆除稅務;6.醫藥行業稅務。

B老師


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C律師?


C律師,知名律師事務所無限合伙人,擅長企業境內外發行上市、再融資、并購重組、公司治理、公司商務等相關法律業務。為百余家上市公司及大型企業、集團提供過包括發行上市、再融資、并購重組、發行公司債、常年法律顧問、專項法律顧問在內的多項法律事務服務。


參會對象


1、商業銀行投行部、公司部、資本市場部;

2、券商投行部、資產管理部;

3、信托公司及基金子公司相關業部門;

4、私募股權投資基金、產業基金;

5、實體企業、上市公司的戰略發展部、投融資部負責人等。

課程信息

北京線下面授,三大主題


主題一:并購重組稅務要點實務

(A老師,4月14日,上午)


一、并購重組涉稅問題概述

1、常見并購重組類型與選擇

2、一般性稅務重組規則

二、特殊性稅務處理介紹

?1、?特殊性稅務重組詳解

?2、 特殊性稅務重組備案問題

三、股權收購稅務案例

?1、并購重組稅務需要計算的要素

?2、股權收購特殊稅務重組案例

四、企業合并稅務案例

?1、?企業合并案例——包括個人股東的合并案例

?2、?企業合并彌補虧損案例

五、資產收購稅務案例

?1、?360借殼上市:清殼

?2、?360借殼上市:現金轉讓嘉捷機電90%股權

?3、 360借殼上市:進一步處置嘉捷機電剩余股份

?4、?360借殼上市:360置入股份

六、資產收購稅務案例

?1、個稅架構籌劃

?2、?個人轉讓股稅收籌劃

七、跨境并購重組籌劃案例

?1、“金拱門”跨境并購稅務案例


主題二:上市公司并購重組與并購融資實務

(B老師,4月14日,下午)


?一、上市公司并購重組主要類型

?1、重大資產購買

?2、重大資產置換

?3、重大資產置換+發行股份購買資產(或現金支付)

?4、重大資產出售

?5、重大資產重組同時募集配套資金

?二、上市公司并購重組的主要模式

?三、上市公司并購重組之借殼上市

?1、什么是借殼上市

?2、借殼上市的界定——重大資產重組辦法修改前后對比

?3、借殼上市審核關注要點——上市公司重組及發行股份

?4、借殼上市審核關注要點——上市公司收購

?5、如何選取“殼”資源

?6、擬借殼上市資產規模要求

?7、借殼上市的行業分類

?8、案例分享

?四、上市公司并購重組之整體上市

?1、什么是整體上市

?2、整體上市分析

?3、整體上市設計要點

?4、整體上市特例——存在PE參與的整體上市

?5、案例

?五、上市公司并購重組之產業并購

?1、什么是產業并購

?2、產業并購類型

?3、產業并購動因

?4、產業并購——審核要點

?5、案例

?六、上市公司并購重組方案設計

?1、估值與定價

?2、上市公司并購重組操作流程框架

?3、并購中的配套融資使用

?4、上市公司并購重組中對賭的安排

?5、上市公司并購重組中的會計安排

?6、并購交易中的稅收成本

?7、上市公司并購重組的股份鎖定期要求

?8、整合與激勵

?9、交易中的一般核心條款

?10、如何避免并購交易誤區

?七、上市公司并購重組新規

?1、上市公司重大資產重組管理辦法的修訂

?2、對并購重組新政的總結

?八、上市公司并購融資設計及案例

?1、融資方式程序選擇

?2、并購融資結構安排

?3、并購融資和并購支付工具的使用

?4、并購基金的業務模式

?5、并購基金的操作流程及投資策略

?6、投后增值手段

?7、案例


主題三:上市公司重大資產重組相關法律問題詳解

(C律師,4月15日)


?一、上市公司重大資產重組相關法律規定

?1、上市公司重大資產重組定義及標準

?2、上市公司重大資產重組相關要求

?3、上市公司重大資產重組程序

?二、上市公司重大資產重組幾種類型

?1、實際控制人變更(借殼)

?2、行業整合及拓展

?3、業務轉型及雙主業

?4、整體上市(同一控制下資產整合)

?5、市值管理

?6、其他

?三、上市公司重大資產重組幾種方式

?1、發行股份購買資產

?2、轉換為現金增發收購方式

?3、直接現金收購

?4、負債收購

?5、重大資產置換

?6、通過設立基金收購

?7、通過過橋方式收購

?8、其他

?四、上市公司重大資產重組過程中可能涉及的相關法律問題暨審核重點關注事項

?1、上市公司自身合規性

?2、標的公司歷史沿革

?3、標的公司資產權屬及完整性

?4、標的公司規范及合規情況

?5、標的公司持續盈利能力

?6、標的公司估值合理性

?7、對價支付方式

?8、關聯交易及同業競爭

?9、內幕交易

?10、債權債務處置及人員安置(上市公司資產置出情況下)

?11、實際控制人變化

?12、信息披露

?13、其他

?五、上市公司被否原因及分析

?1、規范性及合規性

?2、持續盈利能力及其他財務原因

?3、信息披露

?4、其他

課程信息

課程主題?并購重組的方案設計、融資實務及其稅務、法務要點解析專題培訓


召開時間??2018年4月14-15日(周六、日)


召開地點??中國·北京


活動類型??研討分享+案例分析+互動交流


主辦機構??產融學堂、IPO實務、法詢金融

課程地點

2018年4月14-15日(北京)(具體地址報名前一周通知)


參會費用

指導價3800元/人,前15名繳費、老學員或三人以上團購價3500元/人(含課程材料與午餐,謝絕空降),往返路費、住宿及接送機服務、均需自理,不包含在參會費內。

報名方式

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